Jeder von uns hat eine eigene Vorstellung von guter Teamarbeit -aber was macht uns alle erfolgreich ?

Die finanziellen Kosten für die Stress-Bewältigung schießen in die Milliarden-Höhe. Ein triftiger Grund mehr, sich um die Gesundheit des Unternehmens und jedes einzelnen Mitarbeiters und jeder Mitarbeiterin gut zu kümmern. Wie wichtig ist dabei ein gutes Betriebsklima ?

Durch eine Trainingsmaßnahme entsteht ein neuer Team Spirit

Ein Team ist zweierlei: einerseits ein Arbeitssystem, also eine Arbeitsgruppe, die gemeinsam etwas herstellt oder anbietet, und die für die Qualität dieser Leistung Rechenschaft ablegt.

Andererseits ist ein Team auch ein soziales System. In diesem werden Rollen, Werte und Normen entwickelt, die das Verhalten eines jeden Teammitgliedes steuern. Daher ist die Kommunikation und Vernetzung mit allen Teammitgliedern eine zentrale Aufgabe. Komplizierter macht die Teamarbeit, dass jeder von uns eine eigene Vorstellung dessen hat, was gute und was schlechte Teamarbeit genau ist. Diese individuellen Wahrnehmungen, die wir auch „mentale Modelle“ nennen können, sind sprachlich schwer auszudrücken.

ZITAT: „(…) Die Leistungs- und Überlebensfähigkeit von Organisationen (hängt) in Zukunft grundlegend von teamförmigen Strukturen ab. Entscheidungen über komplexe, mit hohem Risiko- und Sicherheitspotenzial behaftete Problemstellungen können nur durch übergreifende Teams effizient bearbeitet werden.“

Schiersmann, Thiel, 2010: 219

Phänomene in unsicheren Zeiten

Wenn ein Team sich verändert, weil etwa ein neuer Vorgesetzter kommt, oder neue KollegInnen, oder Abteilungen zusammengelegt werden, oder sich Aufgabenbereiche verändern, kann Unsicherheit auftreten. Scheinkooperation, das Aussetzen von Entscheidungen, Selbstdarstellung und Probeaktionen sind typische Phänomene in dieser unsicheren Phase. Je nachdem, wie hoch das Sicherheitsbedürfnis ist, stellen sich MitarbeiterInnen viele Fragen.

Fragen der MitarbeiterInnen

• Wie verhalte ich mich richtig ?
• Will ich zur Gruppe gehören ?
• Wie kann ich zur Gruppe gehören ?
• Worauf kommt es hier an ?
• Bin ich den Anforderungen gewachsen ?
• Was denken die anderen Teammitgliedern von mir ?
• Leiste ich genug ?

Diese Liste geht weiter und weiter. Die Emotionen, die diesen Fragen zu Grunde liegen, sind ebenso vielfältig und gehen von den Hemmungen, etwas zu sagen, über die Unsicherheit den anderen und der Gruppe gegenüber, Angst etwas zu übersehen bis zur Neugier auf die neue Situation und Hoffnung auf einen Neubeginn.

Diese Ausgangslage macht uns klar, dass Teams und ihre Vorgesetzten Unterstützung benötigen, damit sie produktiv zusammenarbeiten können.

Wann ist der richtige Zeitpunkt für die Teamentwicklung ?

Oftmals werden Maßnahmen zur Teamentwicklung erst getroffen, wenn die Krise bereits schwelt und sich eine Verschlechterung der Arbeitsleistung zeigt. Dabei ist die Bereitschaft, sich konstruktiv auszutauschen, gerade in der Anfangsphase einer neuen Team-Situation sehr groß. In dieser Phase akzeptieren die neu formierten Teams auch Maßnahmen der Unterstützung sehr gut.

Was lässt Teams erfolgreich werden ?

Dabei halten wir uns zuerst die Nachteile von Teamarbeit vor Augen, denn auch die gibt es. So hat Von Rosenstiel 2004 publiziert, dass Gruppenleistungen schlechter sein können als Einzelleistungen aufgrund folgender Phänomene:

• Soziales Faulenzen (social loafing)
• Trittbrettfahrer-Effekt (free-riding)
• Sucker-Effekt

Bei all diesen Effekten leistet ein einzelner mehr als der andere, der sich auf dem Erfolg des Tüchtigen sozusagen „ausruht“.

Wenn die positiven Effekte von Teamarbeit überwiegen, zeigt sich das auf vielfältige Weise:

• Kundenorientierung erhöhen: flexibler auf Kundenbedürfnisse reagieren
• Wettbewerbsfähigkeit steigern: komplexere Produkte entwickeln
• Team-Commitment steigt: die Identifikation mit der Firma steigt
• Wohlbefinden der MitarbeiterInnen steigt

Wichtig für den Erfolg ist auch die Zusammensetzung des Teams. Während sich heterogene Teams fachlich, persönlich und kulturell stark voneinander unterscheiden, überwiegen in homogenen Teams die Gemeinsamkeiten. Heterogene Teams brauchen anfangs mehr Zeit, um sozusagen „zusammenzuwachsen“, sind bei kreativen und anspruchsvollen Aufgaben dafür erfolgreicher.

Das gemeinsame Ziele-Setzen hat einen positiven Einfluss auf die Leistung eines Teams. Dabei ist wichtig, wie wir mit der Ressource Zeit umgehen. Auch hohe Erwartungen des Vorgesetzten können die Teamleistung erhöhen. Klar geäußerte Erwartungen und definierte Arbeitsrollen können ebenfalls den Erfolg des Teams steigern.

Müssen sich Mitglieder erfolgreicher Teams von Anfang an sympathisch finden ?

Diese Fragen können wir überraschenderweise mit „nein“ beantworten. Tatsächlich genügt es, dass wir uns mit Respekt und Wertschätzung behandeln. Wichtig ist die direkte Führung des Teams und auch die Tatsache, dass das Ergebnis unserer Arbeit gewürdigt wird. Teams sind komplex und anspruchsvoll, wir können sie nicht bedienen wie eine Maschine, vielmehr müssen wir sie pflegen, indem wir regelmäßig über den Verlauf der gemeinsamen Arbeit reflektieren und Feedback-Schleifen einbauen. So erhalten wir die Qualität der Zusammenarbeit – mit Zeit, Kompetenz und Mut.

Teams wachsen nachweislich nach einem Workshop-Tag zum Thema Team-Building und Team-Entwicklung schneller zusammen. Die Unsicherheit bei neuen MitarbeiterInnen nimmt ab, das Gefühl der Handlungsfähigkeit und Kompetenz steigt. Zudem ist das Team insgesamt motivierter. Meist wurden Teams von ihrer Führungskraft dann auch kompetenter geführt.

Ein Workshop für Teambuilding und Teamentwicklung ist ein Startpunkt für eine erfolgreiche Kooperation. Wir setzen uns dabei erste Ziele, entwickeln einen Team Spirit, und machen uns bereit für regelmäßiges Feedback, sodass für uns alle ein gutes Arbeitsklima ensteht, das wünscht uns allen

Eure „Leo Coach“

Mag. Waltraud Leobacher

Kommunikationswissenschafterin

Trainerin & Coach

Bibliographie:

Diedrichs, Annette; Krüsi, Dominique; Storch, Maja (2012). Durchstarten mit dem neuen Team, S. 20-39, Bern: Verlag Hans Huber.

Schiersmann, C.; Thiel, H.U. (2010). Organisationsentwicklung. Wiesbaden: GWV Fachverlage.